Diriger un établissement culturel

Un établissement culturel[1] se gouverne-t-il comme un autre établissement ?

1- La marge artistique, un concept clé pour analyser les marges de manœuvre

Tout commence avec le projet artistique. Utiliser le concept de marge artistique permet de redonner de la lisibilité à l'expression du projet culturel. Dans nos études, nous recommandons d'étendre la définition traditionnelle de ce concept à l'ensemble des dépenses et recettes ordonnancées en fonction d'une décision ou d'un choix artisque, y compris le volet ressources humaines, la communication... Ainsi nous prévoyons toujours un temps d'appropriation du projet artistique et un temps de travail avec la direction de l'établissement pour analyser les impacts de ce dernier sur le budget de l'établissement[3].

En complément, le concept d'établissement en « ordre de marche » est également essentiel car il permet de mettre en évidence et d'analyer les frais de structure, leur rigidité, leur dynamique d'évolution et leur impact sur la marge artistique disponible.

Ces deux clés de lecture du budget d'un établissement culturel permettent dès lors une analyse des marges de manœuvre dont il dispose pour mener à bien un projet artistique original et économiquement viable. Cette démarche analytique et fonctionnelle est utilisée tout au long de nos missions : de l'état des lieux à la préparation budgétaire en passant par les simulations et la mise au point du modèle économique. ​

2 - L'analyse de l'organisation par les métiers qui la composent​

L'approche par métier est complémentaire et pivot ; elle aborde aussi bien les enjeux liés à la gestion des ressources humaines, artistiques ou supports, qu'à l'organisation de l'établissement : le développement des ressources humaines et du professionnalisme, l'aménagement et l'organisation du temps de travail, la rémunération, la programmation, le recrutement de renforts et d'intermittents, …

Chaque fonction constitutive de l'organisation de l'établissement (la production, la diffusion, la communication, les relations publiques, les services techniques, etc.), peut ainsi être analysée au regard des métiers qui la composent et des processus qui la structurent. Véritable chef d'orchestre au quotidien, la fonction d'administrateur ad hoc est, selon nous, cruciale pour prendre en charge cette gestion courante, la planification et le suivi de l'activité, la recherche de financements (dont subventions, mécénats, recettes propres), le fonctionnement des instances, les relations institutionnelles… C'est l'articulation entre ce poste d'administrateur et celui de directeur artistique qui garantit la solidité et la pérennité du pilotage d'un établissement culturel.

Enfin, nos accompagnements peuvent aussi aller jusqu'à la formalisation d'un vade-mecum, souvent utile dès que l'établissment atteint une taille critique et cherche à rationnaliser les responsabilités par métier / fonction.​

3 - Une gouvernance optimisée

Dernière pierre de l'édifice, l'optimisation juridique et fiscale vient finaliser la gouvernance et choisir un statut en toute connaissance de cause. Elle doit intégrer les pistes de mutualisation possibles entre établissements ou avec des services de la collectivité de rattachement, sur un périmètre de fonction qui varie selon le niveau d'intégration souhaité (des seules fonctions supports aux souhaits de convergences artistiques) et selon les économies escomptées. Dès lors les points clés comprennent également : le statut du directeur, le choix du mode de gestion (SPIC ou SPA), les principes de financements[4] et la conférence des financeurs, la stratégie de recrutement et de rémunération, etc. Cette optimisation est toujours au service d'un projet stratégique et du projet culturel. ​

Nos interventions dans le domaine culturel sont menées, selon les besoins, en partenariat étroit avec un cabinet d'avocats ou un cabinet d'ingénierie culturelle. Elles se déroulent selon un mode agile comprenant une phase amont d'entretiens stratégiques permettant ensuite d'intervenir rapidement sur les points clés, en les replaçant dans le contexte global et en effectuant un transfert de savoir-faire auprès de la direction de l'établissement et de(s) collectivité(s) ou direction(s) de rattachement. Cette gouvernance duale, où établissement et collectivités de rattachement dialoguent et partagent les mêmes référentiels, en est la clé de voûte.

[1] Quel que soit le statut : EPCC, GIP, régie, direction, association… Quelle que soit la / le(s) collectivité(s) de rattachement,…

[2] CCN, CDN, Scène nationale, PNC, CDC, Musée de France, Conservatoire à rayonnement municipal / départemental / régional, SMAC, patrimoine UNESCO, Monument Historique, Jardin Remarquable, BMC, Ecoles supérieures d'art, FRAC, etc.

[3] Comme dans une comptabilité analytique

[4] Notamment le concept européen « d'aide d'État »

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