Apocalypse, airbag… et plan de continuité d’activité : quelques leçons à tirer de la canicule.
- Marie XIANG
- il y a 14 heures
- 8 min de lecture
Dernière mise à jour : il y a 6 minutes
Petit exercice de projection
Vous êtes maire, président d’intercommunalité, DGS.
Au milieu d’un épisode de canicule record, une coupure d’électricité géante touche soudainement votre territoire. En quelques minutes, une scène que l’on croyait réservée aux romans d’anticipation — presque un écho contemporain au Ravage de Barjavel — se dessine sous vos yeux. Plus aucun ventilateur ne tourne. La climatisation est à l’arrêt. Les ascenseurs ne fonctionnent plus. Les commerces perdent leurs stocks réfrigérés. Les salles de classes, devenue des fournaises, ne peuvent plus accueillir les élèves. Les lignes téléphoniques sont perturbées. L’accès à internet se dégrade. Même l’approvisionnement en eau semble fragilisé. Et les communes voisines sont elles aussi concernées.
Que faites-vous dans la première heure ?
Quels services maintenez-vous absolument ?
Quels agents mobilisez-vous, avec quels moyens, et depuis quels locaux ?
Comment informez-vous les habitants si les canaux numériques ne répondent plus ?
Et surtout : que faites-vous si la crise dure deux jours, trois jours, ou davantage ?
Ce scénario semi-apocalyptique n’a rien d’une fiction.
Fin juin 2026, dans les Yvelines, une panne électrique majeure touche une quinzaine de communes en pleine canicule.
Selon les sources de presse, près de 27 000 foyers ont été concernés, certains pendant plusieurs heures, d’autres pendant plus de 48 heures en raison des fortes chaleurs qui fragilisent les câbles électriques enterrés.
À Chanteloup-les-Vignes, plus de la moitié des 11 000 habitants auraient été lourdement impactés ; ailleurs, des écoles ont fermé, des commerces ont subi des pertes, des feux tricolores ont cessé de fonctionner et le CCAS d’une commune a dû être délocalisé pour pouvoir continuer à joindre les personnes âgées suivies par téléphone.[1]
Cet épisode illustre une réalité désormais centrale pour les collectivités : la crise ne se limite plus à un événement exceptionnel, bref et isolé.
Elle peut être systémique : c’est à dire toucher simultanément les bâtiments, les agents, les usagers, les systèmes d’information, les prestataires, les réseaux d’eau, d’énergie, de télécommunication et de transport.
La gestion crise est mieux maitrisée que la continuité d’activité
La gestion de crise est aujourd’hui relativement bien intégrée dans le secteur public local. Les collectivités connaissent les plans communaux de sauvegarde, les cellules de crise, les astreintes, les messages d’alerte, les exercices de sécurité civile.
La loi a d’ailleurs progressivement renforcé ces outils : le plan communal de sauvegarde (PCS) s’articule avec le dispositif d’Organisation de la Réponse de Sécurité Civile (ORSEC) et devient obligatoire pour un nombre important de communes exposées à certains risques ; le plan intercommunal de sauvegarde (PICS) doit, quant à lui, organiser la mobilisation et la mutualisation des moyens intercommunaux, ainsi que la continuité et le rétablissement des compétences ou intérêts communautaires.[2]
Malgré tout, un angle mort demeure : la continuité d’activité.
La gestion de crise répond principalement à une question : comment protéger, décider et coordonner pendant un évènement grave ?La continuité d’activité répond à une autre question : comment maintenir les missions essentielles de la collectivité malgré cet événement ?
Ce n’est pas la même chose.
Le plan communal de sauvegarde organise l’alerte, la protection des populations, la mobilisation de la réserve communale, le lien avec la préfecture, les secours et les acteurs territoriaux.
Le plan de continuité d’activité, lui, doit permettre de maintenir les fonctions vitales de la collectivité : état civil, eau potable, assistance aux personnes vulnérables, restauration collective, paie des agents, accueil minimal, communication à la population, interventions techniques urgentes, sécurité des bâtiments, continuité numérique minimale, relation avec les prestataires critiques.
Autrement dit, si la crise est le choc, la continuité d’activité est la capacité à rester debout après le choc, ce qu’on définit aujourd’hui comme la résilience.
La continuité d’activité, un sujet trop souvent associé aux seules DSI
Dans beaucoup de collectivités, la continuité d’activité est encore abordée par le prisme du risque informatique. C’est compréhensible et cela se justifie : les cyberattaques ont rendu très visible la dépendance des services publics locaux à leurs systèmes d’information. L’ANSSI a traité 218 incidents cyber affectant des collectivités territoriales en 2024, et son panorama 2025 confirme que les ministères et les collectivités figuraient parmi les secteurs les plus visés, avec 24 % des incidents portés à sa connaissance.[3]
Mais réduire la continuité d’activité ou la résilience à un sujet cyber serait ne traiter qu’un pan du sujet.
Une collectivité peut être paralysée sans cyberattaque : panne électrique, inondation, incendie de bâtiment, indisponibilité massive d’agents comme au moment de l’épidémie de COVID-19, rupture d’approvisionnement, épisode de chaleur extrême, défaillance d’un prestataire, impossibilité d’accéder à un site, mouvement social, ou par une combinaison de plusieurs facteurs.
Le changement climatique renforce encore cette nécessité. Météo-France indique que, dans une France à +4 °C, les vagues de chaleur seront plus nombreuses, plus longues, plus intenses et plus sévères ; l’établissement rappelle aussi que deux tiers des 52 vagues de chaleur recensées depuis 1947 se sont produites depuis le début du XXIe siècle.[4] Et l’exercice « Paris à 50 °C » conduit par la Ville de Paris montre que les collectivités commencent à prendre désormais très au sérieux les conséquences opérationnelles du changement climatique. [5]
La continuité d’activité est donc un sujet de direction générale. Plus encore, c’est un sujet politique : il engage la capacité de la collectivité à maintenir ses engagements essentiels envers les habitants.
Un PCA ne supprime pas le risque, il en réduit les impacts
Commençons par définir ce qu’un plan de continuité d’activité (PCA) peut faire — et ce qu’il ne peut pas faire.
Un PCA ne réduit pas, en lui-même, la probabilité qu’un transformateur électrique surchauffe, qu’un cours d’eau déborde, qu’un rançongiciel frappe la collectivité ou qu’un bâtiment devienne inutilisable. Il ne remplace ni la prévention des risques, ni la cybersécurité, ni l’entretien patrimonial, ni la politique RH, ni les mesures d’atténuation du changement climatique.
Il ne supprime pas non plus toutes les vulnérabilités. Une école mal isolée restera difficile à utiliser en période de canicule. Un réseau informatique insuffisamment segmenté restera fragile. Une organisation dépendante d’un seul agent pour une procédure critique restera vulnérable.
En revanche, le PCA réduit les conséquences de la crise sur le fonctionnement de la collectivité. C’est sa vocation : identifier les activités essentielles, déterminer les ressources critiques, prévoir des modes de fonctionnement dégradés, documenter les arbitrages, tester les procédures, préparer les relais, organiser la reprise.
Le guide publié par le Secrétariat général de la Défense et de la Sécurité nationale (SGDSN) pour accompagner les organisations dans l’élaboration de leur PCA définit précisément ce dernier comme l’ensemble des dispositions prévues pour garantir la reprise et la continuité des activités à la suite d’un sinistre ou d’un événement perturbant gravement le fonctionnement normal d’une organisation.[6]
L’image la plus simple reste encore celle d’un airbag. L’airbag n’empêche pas l’accident. Il n’améliore pas la qualité de la route. Il ne remplace pas l’entretien du véhicule. Mais lorsqu’un choc survient, il limite la gravité des conséquences.
Le PCA joue ce rôle pour l’organisation.
Pourquoi les collectivités doivent s'en saisir maintenant
La continuité du service public renvoie à un principe structurant de l’action publique : le Conseil constitutionnel reconnaît la continuité du service public comme un principe de valeur constitutionnelle (cf. décision du 25 juillet 1979 relative au droit de grève dans le service public de la radio et de la télévision).[7]
Pour un élu ou un DGS, la question n’est donc pas : « Avons-nous envie de faire un PCA ?». La vraie question est : « Sommes-nous capables d’expliquer, le jour venu, pourquoi nous n’avions pas identifié nos missions vitales, nos dépendances critiques et nos solutions de continuité ? »
Les collectivités ont déjà beaucoup fait en matière de gestion de crise, mais la période actuelle appelle un cran supplémentaire : passer d’une logique de réaction à une logique de résilience.
Au fond, la continuité d’activité oblige à regarder l’organisation autrement.
Et c’est précisément cela qui révèle les dépendances invisibles : un logiciel métier sans procédure papier de secours ; un prestataire unique sans solution alternative ; un accueil téléphonique centralisé mais sans bascule ; un annuaire de personnes non accessible hors réseau ; des bâtiments refuges non équipés ; une communication de crise pensée uniquement pour les réseaux sociaux ; un plan communal de sauvegarde solide mais sans articulation avec les processus internes de la collectivité.
Le PCA permet de poser une question très simple, parfois inconfortable : si nous perdons une ressource critique demain matin, que sommes-nous encore capables de faire ?
Ce que ferait une collectivité déjà engagée dans une démarche de continuité d’activité
Reprenons le scénario initial : canicule, coupure électrique, perturbation internet, écoles fermées, accès à l’eau incertain.
Une collectivité ayant engagé une démarche de continuité ne serait pas épargnée par la crise. Mais elle disposerait d’une longueur d’avance.
Dès les premières heures, elle saurait quelles missions maintenir en priorité : protection des personnes vulnérables, continuité d’approvisionnement en eau potable, sécurité des bâtiments publics, état civil urgent, information à la population, coordination avec les opérateurs, soutien aux écoles et aux établissements sensibles, mobilisation des services techniques, relation avec les professionnels de santé, CCAS et associations locales.
Elle aurait identifié les ressources critiques : agents mobilisables, astreintes, groupes électrogènes disponibles, lieux frais ou refuges, véhicules, lignes téléphoniques alternatives, listes de contacts hors réseau, prestataires prioritaires, conventions de mise à disposition, moyens d’impression, cartes papier, accès aux bâtiments, procédures minimales hors SI.
Elle disposerait de procédures dégradées préalablement testées : accueil physique renforcé si le numérique tombe, affichage municipal si les réseaux sociaux ne suffisent plus, bascule de certains services sur un autre site, priorisation des interventions techniques, organisation de rotations d’agents, mise à disposition de salles rafraîchies, recensement accéléré des personnes isolées, circuits courts de décision entre maire, DGS, services techniques, CCAS, police municipale et communication.
Elle aurait surtout arbitré avant la crise. C’est l’un des apports majeurs du PCA : il évite de décider sous pression ce qui aurait dû être tranché à froid. Quelles activités peuvent être suspendues 24 heures ? Lesquelles doivent reprendre en moins d’une demi-journée ? Quels services doivent rester accessibles coûte que coûte ? Qui décide si la situation se prolonge ? Quels messages adresser à la population ? Quels seuils déclenchent un retour à la normal ?
L’actualité nous rappelle ici qu’un dispositif de continuité d’activité, c’est une condition de résilience du service public local face aux crises. Et nous suggère une conclusion sous forme de plan d’action pour démarrer sur le sujet :
Sensibiliser les élus / la direction générale de la collectivité aux enjeux de la continuité d’activité ;
Réaliser une cartographie de des processus, dépendances et risques ;
Pour chaque procédure critique, déterminer le délai maximal d’interruption d’activité que peut supporter l’organisation, y associer des objectifs de reprise d’activité ;
Etablir des procédures de fonctionnement en mode dégradé en associant les directions métiers ;
Formaliser un plan de continuité d’activité ;
Identifier un responsable au sein de l’organisation, installer une gouvernance du PCA ;
Tester le PCA.
Sources :
[1] Le Parisien, Panne d’électricité dans les Yvelines : pour les 27 000 foyers touchés, un retour à la normale espéré samedi soir, 26 juin 2026 ; La Gazette en Yvelines, Surchauffe, panne géante… Quand une quinzaine de communes se retrouvent sans électricité en pleine canicule, 29 juin 2026 ; Le Parisien, Canicule dans les Yvelines : à Chanteloup-les-Vignes, un « cauchemar » pour 6 000 habitants, 29 juin 2026.[2] Code de la sécurité intérieure, articles L.731-3 et L.731-4 relatifs aux plans communaux et intercommunaux de sauvegarde.[3] ANSSI / CERT-FR, État de la menace cyber sur les collectivités territoriales, 2025 ; ANSSI, Panorama de la cybermenace 2025, publié le 11 mars 2026.[4] Météo-France, Changement climatique : quel impact sur les vagues de chaleur ?, 22 juin 2026.[5] Ville de Paris, Paris à 50 °C – Synthèse du retour d’expérience, 2025.[6] SGDSN, Guide pour réaliser un plan de continuité d’activité.[7] Conseil constitutionnel, décision n° 79-105 DC du 25 juillet 1979
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