La perspective d’une fusion de certaines régions et de la réorientation des départements pourrait inciter les exécutifs et directions générales de ces collectivités territoriales à entrer dans une phase d’attentisme voir d’immobilisme. Après tout, pourquoi se livrer à de grandes introspections, faire des projets et améliorer son organisation, si c’est pour se dissoudre 2 ou 3 ans plus tard dans un ensemble dont on peine encore aujourd’hui à percevoir les contours et le futur mode de fonctionnement ? Cette stratégie nous semble suicidaire et nous avons la forte conviction qu’il s’agit bien de faire exactement le contraire pour ne pas subir les évènements.
Il y a ainsi (au moins) 5 bonnes raisons pour que chaque département et chaque région s’interroge sans attendre sur sa stratégie et son organisation et accélère la mise en œuvre des adaptations nécessaires.
1/ Se mettre en situation d’être moteur dans la construction du nouvel ensemble
Une fusion nécessite que soient formalisés et partagés les valeurs, les finalités, les objectifs de la nouvelle institution pour mobiliser l’ensemble des acteurs autour d’un projet d’avenir. Les collectivités qui auront au préalable fait un travail sur elles-mêmes et disposeront d’une vision claire et forte, seront à même de guider le futur projet d’administration de la nouvelle institution. Elles pourront plus facilement définir :
Ce que doit être la nouvelle institution : la cible, la vision, l’ambition,
Les chemins pour y arriver : la stratégie, les grandes options, les actions,
Les principes déterminant les comportements attendus : les valeurs, les identités.
En effet, fusionner ne doit pas signifier « se dissoudre » et doit résulter de l’analyse conjointe des objectifs de chacun et des conditions d’une synergie susceptible de favoriser l’atteinte d’un but commun. La perspective de la fusion doit donc inciter dès à présent chaque acteur :
à affuter sa vision du futur ensemble,
à poser des doctrines claires et homogènes par domaine,
à déterminer ses conditions d’engagement sur un projet, une politique,
à définir un modèle organisationnel performant et attractif.
Il faut impérativement prendre un temps d’avance pour influer sur les futurs scénarios de convergence.
2/ Ne pas subir des évaluations externes diligentées et contrôlées par d’autres
Dans le contexte politique, budgétaire et social actuel, il sera demandé aux futures institutions fusionnées de démontrer leur efficience et leur efficacité. Elles mettront l’accent dès leur création sur la nécessité de rationaliser et d’optimiser leur organisation et leur fonctionnement. Il est plus que probable que de nombreuses études soient alors diligentées pour auditer la performance de telle ou telle direction ou fonction. Ceux qui auront fait le travail par eux-mêmes et pourront en démontrer la pertinence, ceux qui auront déjà mis en œuvre les mesures de progrès, n’auront pas à subir des démarches imposées et peut-être trop rapidement et trop sommairement menées.
3/ Promouvoir son modèle organisationnel et managérial
Lors d’une fusion se pose toujours la question de la mutualisation des fonctions supports et de l’homogénéisation du modèle organisationnel et managérial. Un benchmark interne est donc plus ou moins ouvertement réalisé entre les organisations fusionnées pour retenir les bons modèles et les bonnes pratiques. Ceux qui ont su démontrer la pertinence de leurs modes de pilotage et de leurs méthodes managériales ont donc ainsi toutes les chances de servir d’exemple et donc d’être les leaders de la mise en place des fonctions clefs dans la nouvelle organisation.
4/ Rassurer ses agents sur l’importance et la pérennité de leurs missions
Chaque processus de fusion, au-delà de sa spécificité, fait émerger un certain nombre de craintes dans le corps social :
Que va-t-on me demander de faire à l’avenir ?
Où sera mon futur lieu de travail ?
Qui sera mon chef ?
Ne vais-je pas perdre une partie de mes avantages acquis ?
Etc.
Une fusion est un processus complexe qui nécessite de rapprocher des organisations souvent très différentes, de maîtriser les inquiétudes tenant aux bouleversements des perspectives individuelles. Il n’est bien entendu pas possible de répondre par avance à toutes ces questions. Pour autant les institutions qui se seront engagées dans une logique d’amélioration continue, qui auront validé la pertinence de leur mode de management, de leur organisation et de leur système d’information seront sans nul doute plus sereines, plus agiles et mieux préparées lorsqu’interviendra la fusion.
5/ Garantir la qualité et la continuité du service à l’usager
La fusion entre les départements et les régions aura un impact important mais limité sur l’organisation des directions métiers pour lesquelles les croisements des compétences entre les conseils généraux et les conseils régionaux sont minoritaires. Ces directions métiers doivent aujourd’hui faire face à des enjeux forts dans un contexte difficile et ne peuvent subordonner leurs efforts d’adaptation à la mise en œuvre d’une éventuelle fusion, sous peine de rendre ceux-ci encore plus douloureux. A titre d’exemple, les services solidarité des conseils généraux doivent faire face :
à la massification de la demande (effets de la crise économique et du vieillissement de la population)
à l’exigence de personnalisation des réponses
à la complexification qui résulte de ces deux phénomènes et qui est renforcée par l’accumulation des textes de ces dernières années (handicap, RSA, protection de l’enfance, …)
à la raréfaction des ressources
Ils se doivent bien évidemment de garantir la continuité et la qualité de service avant, pendant et après la fusion. Cette démonstration pourrait s’appliquer à bien d’autres domaines de l’action départementale et régionale.