Une collaboration est-elle possible entre la ville, l’agglomération, le département et la région sur le thème de la mobilité des cadres ?

Ces quatre collectivités dont le siège est souvent dans la métropole régionale ressentent de plus en plus nettement les limites de l'absence de mobilité de leurs cadres

Elles font le constat que certains cadres sont souvent dans leur poste depuis très longtemps et que, nonobstant la qualité technique des cadres concernés, cette permanence dans les situations, si elle a de multiples avantages, génère aujourd'hui de nombreux inconvénients également.

Au-delà de la question des cadres, c'est à une réflexion globale sur la mobilité des agents inter-collectivités qu'il faudrait réfléchir.

Dans certains cas, le contexte actuel des collectivités est favorable à une initiative innovante sur ce sujet. Dans chacune des collectivités le contexte interne peut, s'il est bien utilisé, se révéler favorable à une initiative commune. Les initiatives de collaboration ont le vent en poupe  … mais tardent à devenir réalité.

Dans un contexte de raréfaction de la ressource publique toutes les démarches de mutualisation ou de collaboration visant à une meilleure efficience sont valorisées par l'écosystème, mais elles se heurtent souvent à de multiples freins qui empêchent leur concrétisation.

En matière de ressources humaines et de recrutement, c'est plutôt la concurrence qui prévaut partout.

Mais dans certaines régions, comme Centre-Val de Loire par exemple, une tradition de collaboration existe déjà et des réalisations concrètes ont pu aboutir (GIP Loire&Orléans Eco, Aprolis,…)

Enfin, les travaux récents de certains économistes du développement local (L. Davezies, P. Estèbe,….) montrent que la collaboration entre territoire est LE facteur clé de développement, notamment pour les territoires qui ne disposent pas d'atouts majeurs par ailleurs.

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2. La proposition 

Une démarche innovante peut être lancée sur les bases suivantes :   

Objectif de la démarche : impulser des mouvements significatifs de personnels cadres entre les 4 collectivités dans les 3 ans qui viennent.

 

 

Approche globale : 

Dans chaque collectivité, recensement d'un groupe de cadres souhaitant entrer dans un parcours professionnel qualifiant et valorisant susceptible d'entrainer une mobilité.

Public visé : 

  • Cadres A, A+ et encadrants

  • A la fois des hauts potentiels (plus de 28-30 ans) et des cadres plus expérimentés dont la collectivité pense qu'ils devraient évoluer vers d'autres fonctions et/ou ailleurs.

  • Le groupe retenu entre dans un parcours pouvant durer quelques mois : il peut bénéficier des services que les collectivités ont aujourd'hui développés pour leurs propres cadres : école du management, coaching personnalisé, …

  • A la fin de ce parcours, ils se voient proposer des opportunités de carrière, qu'ils peuvent accepter ou refuser, ….​

3. Les conditions du succès

S'agissant souvent d'une première initiative de collaboration, les conditions de mise en oeuvre vont jouer un grand rôle dans la réussite du projet. 

  • Les principaux élus doivent être informés en amont et en valider le principe : pour cela, la valorisation externe du projet doit être prévue dès le démarrage (conférence de presse,…) 

  • Les DGS doivent rester de bout en bout les sponsors et les pilotes de la démarche commune :

    • La délégation trop rapide à des cadres des Ressources humaines pourrait ralentir fortement le projet

  • Les sujets techniques inhérents à la constitution du parcours et aux éventuelles mobilités doivent être documentés précisément : rémunération et régime indemnitaire notamment. Les directions des ressources humaines seront sollicitées pour ce faire, un appui externe est envisageable.

  • Les directeurs (trices) des ressources humaines doivent être sollicité(e)s comme facilitateur et artisan de la démarche, sans que l'opportunité et la faisabilité du projet ne puisse être remise en cause.

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4. Le rôle de Public Impact Management

Notre cabinet est bien évidemment intéressé à développer ce type de démarche avec des clients moteurs. Nous pouvons y jouer plusieurs rôles : 

  • Accompagnement stratégique des DGS dans le déroulement,

  • Appui aux directions des ressources humaines sur le montage concret de la démarche, le plan de communication, la présentation au moment d'un éventuel séminaire commun à tout le groupe retenu,

  • Montage d'un séminaire de lancement

  • Accompagnement dans la définition du contenu du parcours

  • Entretiens individuels avec les cadres retenus si nécessaire,

  • Coaching externe en complément de spécialistes déjà présents dans les collectivités,

  • Participation à des interventions à l'école des cadres,

  • Documentation et traitement des impacts organisationnels,

  • ….

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5. Les premières étapes concrètes

Elles se déduisent naturellement des éléments évoqués ci-dessus. 

  • Formalisation de l'idée et cadrage via une note stratégique

  • Réflexion sur une liste de candidats possibles selon des critères (proposition : liste d'abord, critères a posteriori) (chaque collectivité)

  • Préparation des éléments de communication communs (PIM)

  • Réunion de calage des éléments de communication interne (élus, cadres, agents)(PIM + 3 DGS)

  • Réunion interne entre DGS et DRH pour ouverture du projet en interne (avec ou sans PIM)

  • Lancement officiel de la démarche (forme à déterminer dans le plan de com)

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