[article du 17/05/2020, actualisé le 06/01/2023]
La gestion dynamique du patrimoine n’est pas considérée aujourd’hui comme une priorité par la plupart des collectivités locales or elle constitue un gisement d’optimisation.
Seul progrès enregistré ces dernières années : l’accent mis sur la rénovation énergétique des bâtiments et les économies d’énergie, la hausse récente de l’énergie ayant d’ailleurs mis en évidence l’importance de ces actions.
La gestion du patrimoine des collectivités locales conjugue de nombreux dysfonctionnements (méconnaissance du patrimoine, manque de fiabilité des inventaires et états de l’actif, absence fréquente d’une stratégie patrimoniale, etc.) et gisement de marges de manœuvre financières parfois très importantes (compte-tenu de l’importance du patrimoine concerné). L’enjeu prospectif est donc majeur.
Quelques chiffres permettent de mesurer l’ampleur de ce patrimoine :
Une étude de la Banque poste de 2015 évaluait le patrimoine des CL à plus de 1 300 Mds d’euros (source : comptes de gestion). Un rapport de l’inspection générale en date de 2016 précisait que le patrimoine des Cl a été multiplié par 3 entre 1978 et 2014 (à comparer avec une évolution de 17% de la population).
67% de ce patrimoine relevaient du bloc communal (communes et EPCI), 24% des départements et 8% des régions. Les collectivités locales représentaient à elles seules 10% du patrimoine national non financier et 69% du patrimoine des administrations publiques.
Il est d’autant plus frappant de constater les défaillances constatées dans la gestion et le suivi de ce patrimoine considérable au sein des collectivités locales, même si ces défaillances sont inégales selon les collectivités.
Ce patrimoine est mal connu et traduit de manière incorrecte dans les comptes des collectivités locales :
Peu de collectivités locales disposent d’un inventaire juste et cohérent avec l’état de l’actif du comptable public. A cet égard, il est courant d’observer que des transferts de compétences ou transfert de biens à des tiers n’ont pas trouvé de traduction comptable. L’étude IGF évaluait à 32% la part des communes qui comptaient plusieurs inventaires différents. Le foncier était absent de l’inventaire dans 12% des communes interrogées.
Même si le champ de l’amortissement est très réduit dans la majorité des collectivités (cf. les règles comptables en vigueur), la pratique des amortissements est fréquemment non conforme avec les dispositions en vigueur (notamment dans le cas des SPIC – le taux de vétusté comptable est souvent inférieur au taux de vétusté physique des immobilisations ce qui signifie que les dotations aux amortissements et dépréciations sont sous évaluées).
Ces deux points constituent des carences majeures dans la perspective d’une fiabilisation des comptes des collectivités locales et encore davantage dans le cadre d’une certification des comptes.
La gestion du patrimoine n’est que très rarement traduite dans un document stratégique et prospectif tel un plan stratégique du patrimoine (cf. document qui existe dans les OPH) ; cette vision est dans le meilleur des cas réduite à une programmation pluriannuelle des investissements qui n’en constitue théoriquement qu’une composante. Le coût du patrimoine (tant en investissement qu’en fonctionnement incuit) et l’impact global des opérations touchant au patrimoine ne sont que rarement évalués.
Une fois ce constat dressé, il est important de présenter les optimisations que recèle la gestion du patrimoine dans les collectivités locales :
Deux conditions préalables existent pour réussir dans ce domaine :
- Le patrimoine constitue un enjeu transversal et qui ne se réduit pas à un chantier comptable ou financier ; il relève d’un enjeu global pour la collectivité et devrait être porté par la direction générale.
- Les élus doivent être convaincus de l’intérêt d’une gestion dynamique du patrimoine : il est possible de convaincre les élus de l’intérêt de mettre en œuvre un tel chantier sur deux points :
1. Une gestion patrimoniale permet de disposer de données fiables sur le coût des prestations et services de la CL (les données actuelles sont souvent faussées car excluant les coûts patrimoniaux) et permet de valoriser la qualité de signature de la collectivité vis-à-vis des partenaires bancaires (notamment pour la part du patrimoine valorisable sur le marché)
2. Une gestion dynamique du patrimoine permet de générer des marges de manœuvre financières
L’identification exhaustive du patrimoine constitue la première étape essentielle et ne peut réussir que si tous les services gestionnaires de ce patrimoine sont mobilisés.
- Cette identification passe par des procédures entrée – sorties performantes.
- La fiabilisation de l’inventaire et de l’actif nécessite des moyens non négligeables et un délai réaliste
La valorisation du patrimoine est un enjeu à double détente :
- Le coût historique peut demeurer la règle pour la fiabilisation de l’actif
- Une valorisation des actifs ayant une valeur de marché constitue un enjeu d’une autre nature : trop souvent négligée, cette démarche permet de rehausser la solvabilité des collectivités locales (l’encours de dette peut être comparé à la valeur actualisée des actifs cessibles).
La détermination d’une stratégie prospective en matière de patrimoine, stratégie qui doit être régulièrement actualisée :
- Un plan d’entretien, de rénovation et de renouvellement du patrimoine, en intégrant la valorisation énergétique de ce patrimoine ; le gisement d’économies et/ou de recettes potentielles est sous exploité dans des proportions souvent importantes (à l’exception dans la période récente des travaux de rénovation énergétique).
- Un plan de valorisation patrimoniale qui intègre plusieurs dimensions : impacts induits de ces investissements en fonctionnement (coûts induits / économies générées). Il faut noter que des financements ont été mobilisés ces dernières années dans le cadre de la rénovation énergétique des bâtiments alors que jusqu’alors, ces financements étaient réservés à des équipements neufs.
- Un plan de valorisation patrimoniale qui intègre plusieurs dimensions :
1. L’optimisation de l’occupation des locaux
2. Le plan de cessions, déterminé en fonction d’une analyse du marché de l’immobilier
Dans un contexte financier toujours très incertain, la gestion patrimoniale recèle un potentiel de recettes et d’économies que les collectivités devraient exploiter davantage ; d’ailleurs certaines d’entre elles ont déjà lancé de nombreuses actions qui mériteraient d’être partagées mais aussi encouragées (notamment au travers des subventions publiques qui devraient orientées davantage vers le gros entretien et la rénovation du patrimoine existant).
Ce chantier n’est pas plus complexe que d’autres chantiers qui ont été conduits avec succès par les collectivités ces dernières décennies.
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